Vision et alignement
Après avoir exposé la nécessité d’avoir une vision quand on pilote une organisation, Grâce Nkunda, équipière-directrice du Foyer de Grenelle à Paris, continue ici sa réflexion sur l’alignement, c’est à dire la cohérence (bien difficile à garder lorsque le temps passe) entre la vision et ce qu’on se donne comme moyens pour l’appliquer.
Texte paru sur Blog pop.
Au premier abord, le sujet me paraissait simple mais au final, il ne l’était pas vraiment ! Qui dit alignement dit … Je suis allée regarder dans le Larousse et après avoir lu toutes les définitions, j’ai retenu les suivantes :
« Action de se conformer à …, de se régler sur quelque chose. »
« Route de sécurité à suivre, faisant parer tous les dangers constituée par deux amers (1) remarquables (phares, balises). »
Cette dernière définition correspond exactement à ce que j’ai en tête dès qu’on parle d’alignement sur la vision.
Donc, l’alignement n’est pas une simple conduite. Non, l’alignement est une action fondamentale pour toute organisation, et qui a pour objectif de mettre en parfait accord la vision générale et les moyens de communication de cette dernière. Que les experts en stratégie pardonnent la façon extrêmement simplifiée que j’ai d’aborder ce sujet de l’alignement mais c’est pour le rendre compréhensible et permettre à tout un chacun d’en retirer ne serait-ce qu’une seule idée lui permettant de changer quelque chose dans son processus de prise de décision.
Qui dit alignement dit cohérence de décisions et d’actes dans tous les programmes, les plannings, les projets et même dans les méthodes et les moyens utilisés. Ceci implique un continuum de choix à faire entre plusieurs voies qui s’ouvrent au dirigeant. Il apparaît que pour des organisations existantes depuis des dizaines, voire des centaines d’années, il soit plus difficile de mettre en œuvre une structure d’alignement.
Des histoires différentes
En montant à la tour Eiffel, et en regardant Paris sous nos pieds, j’étais étonnée du tracé des rues, de l’organisation des bâtiments, bref de l’architecture de la ville. La personne à mes côtés me fit remarquer qu’en faisant le même exercice dans les villes nord-américaines, on était frappé par le tracé régulier des rues, des bâtiments et de l’architecture globale puisque, étant des villes nouvelles, elles avaient fait l’objet d’une réflexion pour construire une ville idéale. Ce qui contraste avec les organisations qui datent et qui n’ont pas eu la culture de l’alignement dès le départ. Cela ne veut pas dire que c’est perdu pour elles mais qu’elles devront reprendre la vision générale en profondeur et tous les programmes/projets qui en découlent afin de les mettre en parfaite harmonie. J’avoue, c’est un travail de fond à faire.
Evidemment, chaque organisation subit des évolutions au cours de son existence. Ceci requiert de la vision générale et des programmes qui s’ensuivent une mise en mouvement continue dans la recherche de cohérence entre les deux. Ce qui conduit à un management de l’alignement pour être efficace et cohérent. Vous l’aurez compris, cela n’est possible que si on s’affranchit de tout esprit de peur. Puisque la peur tétanise et peut conduire soit à l’immobilité, soit à une tension interne tellement forte que dans tous les cas, le résultat est insatisfaisant. Cette démarche nécessite courage de la part des dirigeants et dans ce cas là, le courage managérial n’est pas un vain mot. Ce qui peut conduire à un changement de dirigeants et/ou de cadre juridique pour être en phase et être capable d’innover et de mettre en cohérence l’organisation.
Observer le contexte
Ce travail ne peut pas se faire depuis sa tour d’ivoire, il est important pour les dirigeants de réaliser la complexité de la démarche et de prendre en compte les différents facteurs du contexte :
Est-ce que les besoins ont évolué, quels sont les services que l’organisation souhaite offrir, y a-t-il des opportunités à saisir ?
Quels sont les organisations alentours qui seraient ou pourraient être une menace pour l’organisation ou avec lesquelles s’allier ?
Quelle communication adopter en interne, en externe en fonction de la cible ?
Quelle est la règlementation en vigueur et quelles sont les évolutions juridiques à venir ?
Quels sont les risques et les faiblesses pour l’ensemble de l’organisation et quel plan de sécurité et de prévention mettre en œuvre ?
Tout ceci ne fonctionne que si les informations recueillies et/ou fournies sont fiables. D’où cette nécessité pour les dirigeants de se doter d’outils de renseignement et de collecte d’informations via un système d’information performant et un système de renseignement humain fiable, d’être capable de traiter cette information et de prendre la bonne décision, seul moyen de sécuriser l’organisation.
Pour conclure, l’ensemble des outils mis en place, des personnels et des moyens concourent à un seule chose : permettre aux dirigeants de prendre les bonnes décisions en phase avec la vision générale et permettre à ceux qui déclinent leur mise en application d’avoir des balises de protection nécessaire pour ne pas s’égarer en chemin et atteindre le but que s’est fixé l’organisation.
Car une organisation n’est pas une fin en soi mais un moyen d’atteindre un but.
Clarifiez votre but, le moyen de l’atteindre … et restez cohérent entre les deux ! (plus facile à dire qu’à faire, le chemin est long …).
(1) Toujours selon le Larousse, un amer est « tout objet fixe et remarquable situé sur la côte ou en mer, utilisé pour prendre des relèvements ou pour contrôler la route à suivre près de terre ».
