Les impacts de la pandémie sur le monde du travail

Visionner l’ensemble des interventions et débats de la 9^e convention (l’intervention de Catherine Mieg va de 4’13 » à 30’23 »).

Les situations de travail sont toujours des situations de changements et d’adaptation pour les salariés, le Covid est venu en quelque sorte franchir un cran de plus, bouleverser encore plus considérablement le travail. Et du même coup en revisiter les fondamentaux.

Cette situation inédite (se retrouver seul à la maison, plus ou moins équipé informatiquement) a mis d’abord en exergue l’engagement incroyable des gens pour faire un travail de qualité. Globalement, le job a été fait, la continuité de service a été assurée et même avec des gains de productivité! C’est parce que le travail est central dans la construction de l’identité: il apporte à la fois une contribution sociale, une place, un statut social mais aussi une transformation de soi, un épanouissement.

Les confinements ont imposé le travail à domicile, c’était une sorte de télétravail sauvage et subi. Les travailleurs, assez seuls, se sont trouvés à devoir construire cette nouvelle modalité de travail. Les salariés ont fait, ils ont réagi, ils se sont débrouillés, ils ont été créatifs. Les conditions ont été très acrobatiques (mauvaise connexion, consignes inadaptées, bricolage d’outils numériques, apprentissage des visios…), mais quand on réussit à faire, malgré tout, un travail de qualité, alors c’est le plaisir qui est au rendez-vous ainsi que la bonne santé, physique et mentale.

Travailler, c’est investir toute sa subjectivité, une intelligence du corps qui éprouve en situations. L’intelligence développée est pratique, inventive et en avance sur la conscience qu’on en a. C’est dans un deuxième temps qu’on réalise comment on s’y est pris et toutes les compétences qui ont été mobilisées, et il faut ce recul, ce travail de distanciation pour confirmer les acquis et aussi les partager dans les équipes de travail.

C’est exactement ce qui s’est passé avec le confinement, et nous en sommes encore aujourd’hui à cette phase de réflexion pour capitaliser sur cette aventure tellement inouïe. Alors il faut prendre le temps de se poser, d’échanger pour comprendre ce qui a changé, ce qu’on veut garder et ce qui est problématique.

Malheureusement, ce n’est pas exactement comme cela que ça se passe: les employeurs réfléchissent au cadre qu’ils pourraient mettre en place mais sont pressés de retrouver des modes d’organisation qu’ils connaissent, on ne demande pas vraiment aux salariés ce qu’ils souhaitent et la question de leurs choix et même de la réversibilité de ce choix est diversement prise en compte dans les négociations. Et puis, ici ou là, des accords d’entreprise sortent de terre que les salariés trouvent très rigides par rapport à la flexibilité qu’ils avaient gagnée.

Par exemple, certains accords autour du télétravail sanctuarisent le temps de travail à domicile à 7 h 30, ou sur un jour de la semaine déterminé, mais quel sens cela peut-il avoir en télétravail? Est-ce qu’on ne pourrait pas garder une certaine souplesse, ne pas imposer à tous les mêmes modalités, prendre en compte les attentes du salarié et les aléas de sa vie (un enfant malade, un rendez-vous médical, une panne de voiture…) avec les besoins de l’entreprise, dans une relation de confiance qui permet d’ajuster au fur et à mesure?

Quelques axes de réflexion pour identifier les registres qui ont été impactés et comment les comprendre pour trouver des modalités d’amélioration du travail.

Le rapport au travail

J’ai évoqué la centralité du travail. Pour être plus précise, nous avons l’habitude de dire que nous marchons sur 2 jambes:

les relations affectives, individuelles, du côté de l’amour, de l’amitié

et le travail qui apporte à la fois l’occasion d’être utile socialement et de s’inscrire dans une société, une communauté.

Ce rapport au travail est donc une dimension essentielle de l’identité. C’est souvent un impensé pour les personnes au travail. Engagement dans un parcours professionnel, plus ou moins choisi, urgence à trouver un job pour s’émanciper financièrement, besoin de reconnaissance sociale, opportunité plus dépendante d’éléments de contexte que de choix personnels. Souvent, c’est à la moitié de la vie, autour de la quarantaine, ou à l’occasion d’un burn out, que, tout d’un coup, certains salariés se posent la question de ce qu’ils cherchent vraiment dans le travail, de quoi ils ont besoin, et quel est leur désir.

Se retrouver à la maison, lors des confinements, puis en télétravail a fait émerger des questions sur le travail: qu’est-ce qu’on fait quand on est au travail? Pourquoi continuer des activités dont on a perdu le sens ou qui font doublon? À quoi sert d’être sur place ou d’avoir un bureau individuel? Que devient mon poste quand je ne suis plus là?

Du côté du sujet au travail, c’est une bonne nouvelle que les salariés commencent à s’interroger sur le travail réel, c’est à dire comment cela se passe au quotidien pour chacun, sur leur poste de travail. Jusqu’à présent, l’entreprise se focalisait sur les tâches à effectuer qu’elle organisait en les structurant en procédures de travail et en niveaux hiérarchiques pour piloter l’activité. C’est ce qu’on appelle le travail prescrit. Mais le travail n’est jamais celui qui est demandé, commandé! Il est fait d’aléas, de surprises, de résistances qui compliquent considérablement le travailler (c’est à dire la mobilisation subjective dans le travail). Tous les dispositifs RH sont pensés par rapport au travail prescrit et les salariés sont souvent abandonnés sur le travail réel. Dans cette période de confinement, parce que les procédures n’étaient plus forcément adaptées au travail à distance, parce que les managers étaient loin, le travail réel est devenu d’actualité. Et si on pouvait garder ce regard sur le travail, c’est à dire s’occuper des vrais problèmes que les salariés rencontrent ou écouter comment se déroule le travail pour eux plutôt que de ne s’intéresser qu’aux objectifs, au travail prescrit, ce serait une grande avancée.

L’équation personnelle et les conditions de travail

Et puis le travail à domicile a amené des questions sur l’équation vie personnelle/vie professionnelle: est-ce que je consacre assez de temps à la famille, à mon couple, est ce que je veux continuer à passer des heures dans les transports pour me déplacer au travail? Quelles sont les priorités de ma vie?

Plus le salarié aura réfléchi à ce qu’il souhaite, plus il aura pris conscience de son équation personnelle, plus il sera alors acteur et en mesure de négocier les conditions de son travail. Mais pour qu’il gagne en liberté, il faut avoir en face une volonté managériale d’écouter et de prendre en compte les attentes des collaborateurs.

Réfléchir ne donne pas forcément toutes les solutions. Tout le monde n’est pas égal devant cette situation de travail à domicile:

• Certains y trouveront l’occasion de mieux concilier leurs rôles professionnels et familiaux et se régaleront de travailler dans un environnement personnalisé chez eux avec la possibilité d’organiser les lieux et de structurer leur temps au mieux.

• D’autres vivront ces conditions de travail de manière conflictuelle avec leur environnement (dans des cohabitations difficiles) mais aussi comme une contrainte parce que, par exemple, ils n’ont pas la possibilité d’aménager un bureau, ou ils ont besoin de leurs collègues pour se mettre au travail.

Dans tous les cas, les salariés ont changé et savent un peu mieux ce qui est bon pour eux. Par contre, pas sûr que les managers s’en soient toujours aperçus et soient prêts à ouvrir le dialogue avec leurs équipes pour modifier les conditions d’exercice du travail afin de mieux respecter ce qui compte pour le salarié.
A cela s’ajoutent des points de vigilance:

Le risque de la trop grande sédentarité: TMS, prise de poids, addictions.

Le risque de l’épuisement numérique. Le travail à distance pose avec acuité la question de la communication. On pourrait penser qu’elle s’est enrichie de nouveaux médias, à travers les visioconférences. Mais ce que constatent les médecins et les psychologues, c’est que la communication via écran induit une fatigue cérébrale, par la désynchronisation dans la transmission qui réduit la qualité des signaux. La communication à distance, sans la présence des attitudes corporelles, complique la compréhension par la perte en ligne de l’intention qui accompagne l’information. La fatigue est aussi majorée par l’accumulation du temps passé sur un seul canal, en général l’ordinateur. C’est donc une surcharge cognitive qui est supportée plus ou moins bien par les uns et les autres.

Le risque de l’isolement social: si l’éloignement géographique modifie le rapport au travail, il modifie aussi les relations entre les personnes. À distance, le travail est moins nettement adressé et moins partagé, donc le salarié peut se sentir isolé. Cela va jouer dans la perception de l’appartenance à une communauté de travail (la collectivité, l’entreprise) puisque les informations institutionnelles, par exemple, ne sont pas accessibles comme elles le sont sur site, quand on croise des collègues à la machine à café.

On aborde beaucoup la question par les outils de communication mais il faudrait se souvenir que la qualité de la communication dépend avant tout de la qualité de la relation. Si des règles doivent être mises en place, c’est le sens des échanges qui doit en être la boussole!

Le risque d’éloignement du manager et donc de déficit de reconnaissance, dont on sait que c’est le maillon indispensable pour convertir en épanouissement de l’identité les efforts que l’on met pour travailler.

Le risque de ce travail à domicile peut être que le processus de travail lui-même restera plus invisible: c’est à dire que tout l’investissement, les efforts, la ténacité qu’un salarié mettra pour réussir son travail ne soient pas connus par le manager, donc ne soient pas reconnus. Ce déficit de reconnaissance existait déjà en particulier car les managers se focalisaient sur les résultats sans prendre en compte le travail réel, donc il ne faut pas trop idéaliser la situation ex ante!

Mais c’est aussi parce que la représentation du chef n’est plus tout à fait la même quand on est loin. L’absence du manager amène les salariés à imaginer ce qu’il pense, ce qu’il dirait et assez souvent, ils vivent ses consignes comme des injonctions, une sorte de surmoi exigeant et sévère. Maintenir une présence habitée sans être sur place est un enjeu majeur pour les managers. C’est en créant une relation de confiance que le manager, même absent au poste de travail, est présent dans la tête de ses collaborateurs: présent pour soutenir, présent pour arbitrer, présent pour reconnaître.

Dans le quotidien, repérer les signaux faibles annonciateurs d’une démotivation ou d’une souffrance est bien sûr beaucoup plus difficile à distance. C’est aussi plus compliqué de contextualiser les remontées d’informations et les suivis d’activités. Alors pour le manager, la seule solution, c’est de porter attention au travail du quotidien et d’écouter avec vigilance ce que disent ses collaborateurs de leur vécu du travail. Si le manager arrive à être touché par ce qui se passe, même à distance, il saura prendre les bonnes décisions et ajuster sa posture.

Et puis last but not least, un risque majeur, l’épuisement professionnel. Le salarié peut en quelque sorte sur-travailler pour compenser son isolement et le déficit de reconnaissance qu’il entraîne. C’est particulièrement vrai des meilleurs professionnels qui ont du mal à se fixer seuls des limites. C’est un point de vigilance managériale que de fixer des limites et d’imposer la déconnexion pour éviter l’épuisement de ses équipes.

La situation actuelle peut être une chance d’améliorer la prise en compte des besoins des collaborateurs et donc leur bien-être (si ce mot a encore un sens) et surtout leur épanouissement. En redessinant les contours du travail réel, en prenant en compte ce qu’en disent les salariés et les propositions qu’ils formulent, des améliorations notables pourraient voir le jour.

Mais, je ne suis pas totalement utopiste, il faut que les managers bougent de leur posture de pouvoir et acceptent de se remettre en question, ce qui n’est pas tout à fait gagné!

Le contrôle et l’autonomie

Au moment des premiers confinements, les salariés qui avaient récupéré une forme d’autonomie, ont commencé à se poser des questions sur le sens de leur travail. Mais aussi à prendre du recul par rapport à leurs conditions habituelles de travail, et à la manière dont ils étaient managés.

Le réglage de l’autonomie au poste de travail est toujours une difficulté managériale. Si elle peut être comprise comme un principe de subsidiarité, c’est à dire d’attribution de l’action à la plus petite entité capable de résoudre les problèmes, elle est parfois paradoxale, ou un vœu pieu car elle suppose une confiance totale dans ses équipes.

L’investissement des collaborateurs et leur autonomie dans cette période de confinement pour rendre le meilleur travail a surpris les managers. Mais qu’ont-ils fait ensuite pour capitaliser sur toutes ces ressources? Les salariés portent un nouveau regard sur leur travail et s’il y avait déjà avant le Covid une demande d’autonomie, elle s’est maintenant en quelque sorte légitimée puisque les salariés non seulement ont fait la preuve qu’en étant seuls chez eux, ils travaillaient bien et on a pu constater des hausses de productivité quand ils connaissaient bien leur métier et qu’ils étaient bien équipés.

Le travail est toujours largement invisible (comme déjà évoqué), mais à domicile, c’est encore plus le cas et les contrôles plus mal reçus. Le télétravail redonne, de facto, une certaine autonomie aux salariés et bouscule les rapports de pouvoir.

Pour le meilleur, quand les managers ont clairement posé le périmètre de cette autonomie, écoutent comment le travail se déroule en amont des résultats et capitalisent en équipe sur toutes les trouvailles qui n’ont pas manqué d’émerger pendant cette période si particulière de confinement.

Mais éventuellement aussi pour le pire, quand les managers sont insécurisés par l’éloignement de leurs équipes et les harcèlent en étant persuadés, au fond d’eux-mêmes, que les salariés ne bossent pas quand ils sont chez eux.

Le télétravail vient révéler des dysfonctionnements qui étaient déjà là auparavant: l’autorité ne se décrète pas, elle s’installe dans les relations avec les salariés et aussi dans leurs têtes à distance, quand le manager occupe sa place de manière éthique, en accompagnant ses équipes pour les aider à travailler et en arbitrant équitablement. La communication à distance n’est pas facile et il faut des trésors d’imagination pour être présent auprès de ses collaborateurs. Mais en dépassant les rapports de pouvoir et en agissant en partenaires du meilleur travail, l’époque offre aussi des occasions uniques d’améliorer la coopération.

La coopération

Avec la pandémie, la dimension collective du travail est malmenée, puisqu’il n’est plus possible de se réunir et que la distance sociale devient une norme! Le confinement a mis en exergue l’importance des autres pour bien travailler et il a fallu être très inventifs pour vivre autrement les relations d’équipe. La présence a manqué, la spontanéité aussi. Certaines directions ont essayé de surseoir à ces déficits par des tentatives de convivialité à distance… qui se sont souvent révélées absurdes, voire infantilisantes. La convivialité ne peut se déployer par injonction, elle est une conséquence des réalisations réussies, menées ensemble.

Le manager est attendu pour tisser autrement les liens et assurer ses collaborateurs qu’ils font partie d’une équipe qui reste solidaire et soudée, malgré les distances géographiques. La coopération est révisée, elle doit être stimulée, encouragée et elle demande à chacun de la créativité.

J’entends des inquiétudes que la coopération soit devenue difficile à distance, sans voir ses collègues. Sur le principe, c’est vrai qu’on travaille différemment quand la présence des corps permet de sentir mieux ce qui se vit mais dans la réalité de nombreux lieux de travail, la coopération était, avant le Covid, loin d’être idéale! Avec des échanges entre deux portes sans approfondir, des mails envoyés au collègue du bureau d’à côté, une disparition des collectifs de travail et des temps de débats sur le travail. Pour les équipes qui n’allaient pas bien, être loin du bureau peut être même un moyen de se protéger d’un environnement qui fait souffrir.

Donc le télétravail est une occasion de repenser la coopération. Quel intérêt à se retrouver tous autour d’une table? Comment garantir des temps de réunion et de présentiel au bureau les plus efficaces?

Pour que le collectif vive, il faut le réinventer.

Si le fonctionnement hybride, qui se partage entre le bureau et le domicile, est plébiscité, c’est justement pour réintroduire une dose d’incarnation dans les relations humaines au bureau. Mais il n’y aura pas de retour en arrière et le temps sur site restera plus réduit qu’auparavant. Ainsi, il va falloir être plus exigeant pour utiliser au mieux ce temps au bureau!

Un travail managérial important consistera à choisir le meilleur mode de travail collaboratif (pas forcément la réunion!) et à stabiliser la manière dont chaque membre contribue à l’œuvre commune, au-delà des métiers et des personnes. Les réunions seront moins fréquentes et il faut espérer qu’elles permettent un vrai débat sur le travail réel, pour soutenir l’envie et le besoin de chaque salarié de faire le meilleur travail.

Donc il faut se parler, débattre (même à distance!) sur la finalité de l’action et surtout la stabilisation ensemble des critères de qualité du travail. Pouvoir bien coopérer, c’est intégrer dans sa propre activité, les contraintes de son collègue. Il faut donc des temps d’échanges pour comprendre de quoi mon collègue a besoin et comment l’aider dans son travail. C’est une manière à la fois de sécuriser le cadre pour les travailleurs isolés et de reconnaître la valeur ajoutée de chacun dans la chaîne de valeur.

C’est d’autant plus important que les outils numériques, en particulier dans les visioconférences, ont modifié le rapport à la parole entre les gens, jusqu’à parfois juguler les prises de parole (par exemple en coupant le micro ou en imposant un rythme).

Comme dans la coopération dans un environnement habituel, cela suppose que chacun y mette du sien et fasse des compromis au service de l’équipe. Les salariés feront le sacrifice d’un certain confort s’ils trouvent en retour solidarité, respect et confiance dans leur équipe et leur manager.

Le retour au bureau s’est diversement réalisé, suivant les choix des entreprises et la volonté des collaborateurs. Dans tous les cas, l’équation entre le temps en présentiel et le temps à distance est devenue un enjeu de management. Il s’agit de réguler la présence plus que l’absence sur site, à partir de la valeur ajoutée d’être ensemble. Donc trouver le bon moment, et surtout valoriser ce temps d’équipe sur place, qui devient plus précieux.

Les retours montrent que, dans de nombreux endroits, le temps où tout le monde est au bureau est bien plus efficace que quand on travaillait tous au même endroit. Ce n’est pas nouveau que ce qui est rare soit plus valorisé! Et pour des équipes qui vont bien, qui ont du plaisir à se retrouver, ces moments sont des moments uniques à la fois de qualité de vivre ensemble et de production.

Dans n’importe quel changement, il faut du temps. Le changement prend toutes les formes de notre expérience au temps et pourtant il est souvent vécu comme une rupture isolée avec un avant et un après et l’incertitude du lendemain.

Dans ces mutations du travail, l’implication du salarié et des managers est essentielle pour trouver l’énergie des efforts à faire et pour être acteur de la situation, donc aller bien, en termes de santé mentale. C’est au poste de travail que cela se joue: que les évolutions prennent sens pour travailler mieux.

Le changement réussira s’il entre en résonance avec le quotidien des travailleurs, qu’ils y gagnent quelque chose.

L’engagement des personnes est tributaire de la production associée à 4 grands espaces d’identification et d’investissement qui caractérisent le travail au sens large:

l’activité (ce qu’on fait),

le groupe (avec qui on le fait),

l’organisation-institution (pourquoi on le fait)

et le client (pour qui on le fait).

En temps normal, ces 4 espaces forment un ensemble cohérent, mais en période de changement, l’un des registres peut être déstabilisé et se traduire par des attitudes de repli, de surinvestissement voire des pathologies. C’est le défi du manager de tenir le cap, d’assurer la continuité dans la durée.

Aux managers d’aujourd’hui et surtout de demain de faire en sorte que leurs équipes travaillent mieux qu’avant et que chaque collaborateur trouve, dans ces nouvelles configurations de travail, l’équilibre qui garantira à la fois la santé et la performance, qu’elle soit individuelle ou collective!

Illustration: travail en visioconférence en décembre 2020 (photo IAEA Imagebank, CC BY 2.0).