Télétravail pour tous? - Forum protestant

Télétravail pour tous?

Dans cette troisième sélection de textes à lire sur le travail (en perspective de notre convention du 11 décembre), il est temps d’aborder ce qui restera sans doute comme la principale mutation de la crise du Covid: la distanciation non plus seulement sociale mais professionnelle grâce aux outils numériques. Une distanciation à la fois contestée et plébiscitée qui remet en question nombre d’habitudes et va nous forcer, Covid ou pas, «à cohabiter» avec la visioconférence, «ce nouvel ‘ogre’ de nos télévies».

 

Les réflexions sur le télétravail ont été bon train depuis mars 2020 et son extension alors maximale, lorsqu’en gros un tiers des actifs continuaient à travailler comme avant, un tiers étaient au chômage technique et un tiers travaillaient depuis leur domicile. Et si ces réflexions ont été constamment ambivalentes en soulignant dès le début les bons et les mauvais côtés de l’exercice, l’expérience massivement partagée a rapidement créé, entre l’été et le deuxième confinement, un nouveau temps plus sombre au vu des conséquences constatées dans les équipes de travail. Pour en arriver début 2021 à un constat à peu près général: certains aiment ça, d’autres pas du tout mais, quelle que soit l’évolution de la situation sanitaire, il va falloir désormais faire avec.

 

Première vague, …

Dès le 27 mars, Lila Meghraoua interroge pour Usbek&Rica (‘À quoi ressemblera le travail après le confinement?’) deux spécialistes de ce mode de travail jusqu’alors ultra-minoritaire: Laetitia Vitaud et Nathanaël Mathieu. Pour la première, «on peut déjà dire qu’on ne reviendra pas en arrière, même si on retrouvera un vivre ensemble, un bureau, des réunions» mais ce «saut de génération» a l’inconvénient de se faire «sans préparation et parfois avec une culture d’entreprise qui n’est pas adaptée. On pourrait donc avoir le pire des deux mondes, c’est à dire un isolement physique et mental, doublé d’une surveillance liée à un management à l’ancienne». Pour le deuxième, des «blocages peuvent sauter du fait d’une crise où on trouve des solutions pour faire avancer l’entreprise, même si ce n’est pas aussi efficace, ni même aussi structuré qu’avec les processus industriels habituels» mais surtout, «ce qui est certain, c’est qu’après la crise que nous sommes en train de traverser, on n’ira plus au bureau parce qu’on doit y aller: on ira au bureau parce qu’on doit y voir des gens en particulier, parce qu’on y a un intérêt».

Après les pronostics viennent les premières surprises. Le 4 mai, les réponses au questionnaire #Montravailàdistance (il ne s’agit pas d’un sondage) montrent une nette majorité de satisfaits du télétravail, que ce soit dans les directions ou dans les équipes. Analysant les résultats pour Metis (‘Travail à distance: transformer l’essai’), Gilles-Laurent Rayssac constate que pour les directions, s’il «est plus difficile de programmer et de contrôler le travail à distance», «il est plus facile de déléguer». D’où la perspective selon lui «d’une transformation des relations hiérarchiques et peut-être plus généralement des relations de travail» permettant de passer «durablement d’une logique de ‘command and control’ à une logique de soutien, d’animation et d’intelligence collective». Mais à trois conditions: «que les directions d’entreprise et les managers continuent à faire preuve de bienveillance dans les relations de travail», «la reconnaissance de la contribution de chacun à l’œuvre collective dans le cadre du travail», enfin «le dialogue» qui doit aller bien au-delà de «l’indispensable dialogue social» et faire participer chaque membre du collectif pour «permettre d’inscrire dans la durée les transformations du management qui ont éclos au début du printemps 2020».

Toujours sur Metis (‘Quand des ingénieurs BTP télétravaillent’), le 11 mai, Michel Weill détaille deux modes d’adaptation entre celui qui «supervise de grands chantiers de travaux publics dans une major du BTP» et l’«ingénieur d’affaires en hydraulique et délégué du personnel dans un bureau d’études». Si la grande entreprise du premier était mieux préparée techniquement, le résultat n’a pas toujours été satisfaisant: «Comme on a réduit nos relations sociales, on est plus émotif; les réactions sont vives, ce qui peut tendre les échanges. C’est forcément très différent autour d’une table. (…) Tout le monde ne comprend pas la même chose, les consignes se veulent claires, mais elles ne sont pas assez précises. (…) La communication est brouillée». Alors que dans la petite structure du second où l’adaptation s’est bricolée au cas par cas, l’impression est plus positive: «Quand on met la caméra, on voit la personne chez elle, c’est plus personnel, il y a plus de proximité, le relationnel s’en ressent positivement. On travaille beaucoup avec des petits clients en local, des collectivités. Je ne travaille souvent qu’en oral avec partage d’écran. J’ai ainsi commencé une affaire avec une stagiaire que je n’ai jamais rencontrée physiquement avant le confinement. Ça se passe très bien, le lien physique ne manque pas. Avec les gros clients, c’est différent. Je travaille par exemple avec une centrale nucléaire. Ce n’est pas la même ambiance compte tenu des enjeux juridiques et financiers, mais pas seulement. Ainsi leurs salariés ne peuvent pas utiliser des outils comme Zoom, non homologués par les administrateurs machine. Ça complique beaucoup les choses. Les mesures de régulation deviennent des freins qui les empêchent de travailler».

Deuxième vague …

Le 5 novembre, alors que l’on vient de reconfiner, le syndicaliste Pascal Priou fait le point pour la Fondation Jean Jaurès (‘Généralisation du télétravail: un chantier ambitieux à négocier’) sur les implications sociales de la transformation en cours. La principale est que, «isolé, le télétravailleur peut perdre le sentiment d’appartenance à un groupe, à une équipe. Plus le temps en télétravail sera élevé, et plus le sentiment d’appartenance à l’entreprise sera vécu de façon individuelle, en dehors du groupe-collègues». D’où un chamboulement pour des directions désormais obligées de s’adapter pour conserver un lien avec leurs salariés mais aussi pour les organisations syndicales puisque «la vie collective est le moteur de la mobilisation syndicale». D’où le risque, comme depuis longtemps dans les entreprises d’intérim, que le lien reste fort entre les quelques administratifs continuant de travailler en présentiel et extrêmement distendu entre les autres, travaillant eux à distance. Et un risque majeur pour des syndicats, déjà affaiblis, qui «ont été inventés dans un modèle où le regroupement du salariat en un même lieu (l’usine, l’administration) était la règle».

Sur le blog Internet Actu, le journaliste Hubert Guillaud rédige lui en quatre volets du 20 novembre au 18 décembre un vaste tour d’horizon (‘Coincés dans Zoom’) des réflexions qui émergent un peu partout sur le télétravail de masse. Dans le premier volet (‘De la vidéoconférence en ses limites’), il se concentre sur les défauts de la visioconférence désormais manifestes pour tous et provoquant une Zoom fatigue car, en plus de perturber «en disposant les visages sur l’écran sans respecter de règles sociales, comme en les aplatissant, les rendant bien moins lisibles qu’elles ne sont», Zoom «favorise ainsi une forme d’attention partielle continue, ce qui revient à devoir cuisiner et lire en même temps (…). Or, cette division prolongée de l’attention tend à créer un sentiment de perplexité:le cerveau est submergé par un excès de stimuli peu familiers tout en étant hyperconcentré sur la recherche d’indices non verbaux qu’il ne peut pas trouver’». Dans le deuxième volet (‘Mais alors que nous apporte Zoom?’), nous quittons le côté obscur pour tenter de comprendre ce qui explique le succès planétaire de la visio. Peut-être, en plus du «contrôle attentionnel» apprécié par les directions, parce qu’elle permet «de conserver des espaces de parole, moins formels que l’écrit, mais aussi, d’une certaine manière, moins définitifs. La visioconférence, par rapport à la seule audioconférence par exemple, permet également une gestion du passage de la parole plus claire et plus nette. Elle permet également le partage de documents, c’est à dire un objet d’attention commun, un objet de coordination que l’on peut amender et discuter ensemble». L’avangage décisif est peut-être finalement qu’il n’y a plus rien d’autre à quoi se raccrocher: «Malgré leurs défauts, ces visios fonctionnent comme le prolongement des réunions physiques, et c’est peut-être leur vertu plus que leur défaut. Souvent, elles donnent une colonne vertébrale pour structurer les agendas et les journées, avec des visios du matin, du début d’après-midi, du soir. Même sans en voir toujours l’utilité en terme de process ou d’efficacité, elles structurent un besoin, une organisation des journées et des rythmes d’agenda». Dans le troisième volet (‘Miroir des cultures managériales’), Guillaud remarque que la révolution en cours «révèle les organisations à elles-mêmes, sans nécessairement les transformer». Et il évalue «le risque d’ubérisation des cols blancs» avec des cadres qui pourraient désormais être aussi bien à Bangalore qu’à Saint-Cloud. Mais le risque, «plus que de bouleverser le marché du travail, devrait se limiter à une ubérisation des professions les plus impactées par la possibilité de travail à distance». Quant aux cadres qui rêvent d’y rester, «la généralisation durable et à large échelle» de leur télétravail «n’est pas assurée. Que certaines professions soient plus touchées que d’autres, c’est certain. Que certaines entreprises de la technologie s’y lancent, c’est possible. Que toutes y disparaissent, c’est bien moins probable, parce que nombre d’entre elles ont plus éprouvé les limites du télétravail que ses avantages». Enfin, le quatrième volet (‘Pourquoi allons-nous y rester?’) explique pourquoi, Covid ou pas, il va falloir s’«habituer à cohabiter avec ce nouvel ‘ogre’ de nos télévies». D’abord parce que «si les appareils de communication vidéo s’avèrent utiles en tant que substituts au lieu de travail, ce n’est donc pas seulement parce qu’ils favoriseraient une communication d’équipe efficace (dont on peut souvent douter, vu les critiques nourries à l’encontre de ces systèmes), mais bien parce qu’ils permettent un nouveau niveau de persuasion et de contrainte face à une crise qui provoque plus d’incertitude que d’habitude».

… et troisième vague

En février, entre le déconfinement d’avant-fêtes et le nouveau serrage de vis de la fin mars, les constats sont de plus en plus divergents. Dans L’ADN, le 2, (‘Télétravail: «Plutôt que de faire confiance aux gens, on s’en remet à des rapports quantifiés»’), Marine Protais interroge deux spécialistes de la surveillance numérique, Maud Barret Bertelloni et Camille Dubedout pour qui «avec le Covid, toute une population de travailleurs des classes supérieures s’est trouvée face à une forme de contrôle numérique du travail, ce qui n’était pas forcément le cas avant. Et c’est ce qui explique en partie la prise de conscience récente autour de ces enjeux». Ceci alors que «certains mettent en place des outils de contrôle en méconnaissance du droit. À cause de cette méconnaissance, il y a une large diffusion de ces pratiques et il sera difficile ensuite de revenir dessus». Car la transformation est majeure: «Le rapport au travail est redéfini d’emblée, car nous ne sommes plus au bureau, il n’y a donc plus de moment informel. Tous les échanges sont formalisés. Il faut alors se demander ce que signifie travailler seul chez soi, sans collègues? Comment travailler en sachant que toutes les communications qu’on a sont traçables et accessibles, y compris celles qui font état de problèmes et de conflits sur le lieu de travail? Ces questions n’ont pas été adressées lors du passage massif au télétravail. Nous sommes passés au tout numérique en l’espace d’un week-end avec l’illusion qu’on pouvait réduire le rapport au travail à un ensemble de tâches».

Sur Metis, le 14 février (‘Le travail à distance n’est pas (du tout) ce que vous croyez (Saison 2)’), Martin Richer veut lui rester positif. Il donne des chiffres qui confirment une pratique toujours massive puisqu’à la fin 2020, «31% des salariés étaient en télétravail, avec des intensités très hétérogènes (62% pour le secteur Banque/Assurance, 62% pour les Services, 23% pour le secteur de la Santé, 19% pour le Commerce et 17% pour l’Industrie)» et une approbation majoritaire des personnes concernées: «La pratique extensive du travail à distance ne crée pas de rejet, au contraire: si le télétravail cinq jours sur cinq n’est pas plébiscité, pour les salariés en télétravail, le nombre de jours à distance idéal serait de 2 jours par semaine (…), un chiffre en légère baisse depuis juin (9,4 jours par mois soit 2 jours et demi par semaine), mais en nette progression depuis ‘l’avant crise’ de novembre 2019 (5,8 jours par mois soit un jour et demi par semaine environ)». Si ces enquêtes montrent donc une relative satisfaction des télétravailleurs, elles pointent «la fragilité du ‘management à la française’ vis à vis du télétravail. Si la perception favorable vis à vis du télétravail s’est effritée, ce n’est ni chez les salariés ni chez les dirigeants, comme on l’a vu plus haut… mais au milieu, chez les managers. (…) Pourquoi ce relatif désamour? Pour les managers, le télétravail implique avant tout des contraintes supplémentaires» comme l’équipement et la formation des collaborateurs au télétravail ou «le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe».

Enfin, le 25 février, Jean-Emmanuel Ray s’interroge pour Le Club des Juristes (‘Cachez ce télétravail que je ne saurais voir!) sur l’étrange cadre juridique du «profond changement de culture en cours», moquant l’accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020 qui stipule que «les salariés en télétravail ont les mêmes droits légaux et conventionnels que le salarié qui exécute son travail dans les locaux de l’entreprise: maintien du lien de subordination, durée du travail et temps de repos, contrôle du temps de travail». Pour lui, «partenaires sociaux mais aussi législateur sont en effet tétanisés par la crainte de saper notre Code avec des dérogations s’écartant des fondamentaux (…), en particulier en matière de repos et de santé. Mais aussi par l’aggravation de la polarisation sociale renforcée par la Révolution numérique, avec la création de nouveaux avantages pour les salariés déjà autonomes, dont nombre de collègues, et en particulier les premiers de corvée rarement télétravailleurs mais très majoritaires au niveau national, ne pourront bénéficier: légitime volonté de cohésion sociale, mais aussi religion française de l’égalité à tout prix. Résumons: en droit, travailler au bureau ou chez soi, aucune différence. Est-ce bien raisonnable, même pour une autruche?»

 

Illustration: réunion (distancielle et présentielle) de crise en Corée du Sud.

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