La souffrance au travail - Forum protestant

La souffrance au travail

Étant «une expérience subjective intense potentiellement épanouissante ou destructrice» provoquant «plaisir ou souffrance», le travail peut naturellement avoir des conséquences sur la santé mentale mais on n’a commencé à s’y intéresser qu’assez récemment et à constater que lorsque le travail n’a pas de sens pour qui le fait, lorsque les ressources ne sont pas suffisantes et lorsque la reconnaissance manque, on est plus enclin à développer des pathologies dont la plus célèbre aujourd’hui est le burn-out. Des pathologies accentuées par les transformations des modes de travail comme l’évaluation individualisée ou l’application de processus industriels à une économie désormais de services.

Article paru dans le dossier ‘Le travail, entre contrainte économique et vocation’ du numéro 2021/1-2 de Foi&Vie.

 

Aujourd’hui, parler de souffrance au travail, c’est évoquer les conséquences du travail sur la santé mentale. Or c’est assez nouveau de penser que le travail peut avoir une influence sur le psychisme. Traditionnellement, la santé était abordée sous l’angle de la santé physique. Il était admis que les travailleurs souffraient dans leur corps, que ce soit à cause d’environnements délétères voire dangereux ou de rythmes de travail exténuants. Les psychologues du travail et les ergonomes ont commencé à s’intéresser aux conditions dans lesquelles se déroulait le travail, afin qu’elles n’aient pas d’impacts ou le moins possible sur la santé physique. La médecine du travail a été institutionnalisée à la sortie de la guerre (1946). Et si les premières lois concernant l’hygiène et la sécurité des travailleurs dans les établissements industriels remontent à 1893, c’est très récemment que le Code du travail, à travers la loi de modernisation sociale par exemple (2002), a introduit l’obligation que l’employeur protège la santé physique et mentale de ses salariés, avec une obligation de résultats et pas seulement de moyens.

Après la guerre, certains psychiatres ont repéré que le travail pouvait faire tomber malade et ont cherché des liens de causalité entre un travail donné et des troubles psychiques observables. La première recherche a porté sur les téléphonistes de La Poste, chez qui on avait constaté certains symptômes (troubles du sommeil et de la mémoire, troubles digestifs, troubles des règles, crises de nerfs, idées suicidaires) qui ont été mis en relation avec l’organisation de travail (travail surveillé, soumis à cadences, répétitif, standardisé). C’est en 1952 qu’on a commencé à parler de psychopathologie du travail. Les premières investigations n’ont pas réussi à démontrer une relation causale entre certains métiers et certaines pathologies. Alors la question s’est déplacée en introduisant le sujet au travail : plutôt que de chercher pourquoi les personnes tombaient malades, il s’agit aujourd’hui de se demander comment les individus tiennent dans des environnements très dégradés. Ainsi la souffrance au travail est revenue sur le devant de la scène, dans l’articulation entre un sujet humain travailleur et le management, en s’intéressant aux liens entre santé mentale et travail en deçà des formes pathologiques. On distingue les conditions de travail qui ont des incidences sur la santé physique et l’organisation de travail qui a des effets sur la santé mentale. Le mal-être, les troubles psychologiques ou psychiatriques liés au travail ne peuvent plus être désormais rattachés qu’à des facteurs externes, ils sont aussi liés intrinsèquement à la manière dont la personne investit le travail. La psychodynamique du travail a introduit la subjectivité au cœur du travail, en démontrant sa centralité dans la santé psychique et somatique mais aussi au-delà de la sphère professionnelle, dans ses répercussions sociales et identitaires.

 

Pourquoi parler de souffrance?

Entre la santé et la maladie, la souffrance désigne le champ où la personne lutte contre la maladie mentale. Dit autrement, c’est la dimension affective du travail qui est ainsi désignée, la manière dont le salarié va être touché par ce qu’il vit au travail, à la fois dans sa rencontre avec les tâches qu’il réalise mais aussi dans le vécu avec ses collègues et ses managers. Le travail est une expérience subjective intense potentiellement épanouissante ou destructrice, c’est à dire qu’il provoque plaisir ou souffrance. Les travailleurs sont des hommes et femmes qui s’investissent, corps et âme si on peut dire, dans leur activité.

Traditionnellement, on séparait les cols blancs des cols bleus et leurs fatigues respectives, comme si seules les activités manuelles demandaient un engagement du corps, ce qui est une erreur. Si le corps physique est bien sûr mobilisé différemment dans des métiers manuels, il n’y a pas de travail, aussi immatériel soit-il, sans implication du corps. Non pas ce corps mécanique exécutant des gestes ou prenant des postures mais un corps habité, qui est affecté, qui ressent et exprime des émotions. Ce sont elles qui vont renseigner le travailleur sur ce qui se passe chez le client, l’usager ou les collègues. Ce sont les émotions qui vont aussi renseigner sur la manière dont le salarié engage sa personnalité dans le travail: il pourra être en colère, être découragé, être enthousiaste ou être heureux.

Travailler, ce n’est pas appliquer des consignes ou faire ce qui est inscrit dans le profil de poste. Travailler, c’est combler cet écart entre ce qu’on demande de faire et ce qu’on doit surmonter pour y parvenir: cela ne peut jamais être prévu à l’avance. Pour réaliser le travail demandé et le faire bien, il faut donc toujours s’écarter de l’idéal. Suivre les prescriptions à la lettre désorganise le travail, c’est la grève du zèle qui vient paralyser l’organisation du travail. Il faut mettre de soi, déployer toute son intelligence et son ingéniosité pour parvenir au résultat demandé, en comblant cet écart entre ce qui est décrit dans les procédures, le prescrit, et le réel, fait d’aléas. L’intelligence au travail passe donc par une relation prolongée et opiniâtre du corps avec la tâche. Il faut faire corps avec l’outil pour savoir l’utiliser de manière fine et experte, il faut se sentir concerné par le problème pour arriver à le résoudre. Ce qui se passe dans cet écart entre prescrit et réel est largement invisible, ce qui implique que cet investissement n’est pas toujours reconnu. L’autre difficulté, c’est le côté transgressif du travail, puisqu’il faut s’autoriser à dépasser ou contourner les règles pour bien travailler. Le salarié prend éventuellement des risques en inventant la solution au problème ou en engageant des ressources sur lesquelles il n’a pas de pouvoir de décision. Dans tous les cas, au démarrage d’une tâche, il y a pour le travailleur une certaine souffrance, c’est à dire une inquiétude voire une anxiété à savoir s’il va relever le défi.

La souffrance dans la confrontation au travail peut suivre trois destins. Si la mobilisation du salarié lui permet de faire le meilleur travail, alors cette souffrance sera créatrice. Elle va épanouir la personne, parce qu’elle va lui permettre de découvrir des registres de sensibilité, des aptitudes jusqu’alors insoupçonnées. Quand le salarié n’arrive pas à réaliser sa tâche ou à trouver des soutiens dans le collectif et le management, alors il va mettre en place des stratégies défensives pour se protéger du travail, c’est un scénario intermédiaire. Les stratégies de défense sont très coûteuses psychologiquement et fragiles. À un moment, elles peuvent lâcher, parce que le travailleur n’a plus aucune marge de manœuvre ou parce qu’il ne voit plus d’issue dans sa situation, alors la souffrance devient pathogène. C’est la maladie du côté mental, comme la dépression, la bouffée délirante ou dramatiquement le suicide. Ou du côté physique avec tout le cortège de pathologies cardio-vasculaires, dermatologiques, de troubles musculo-squelettiques ou de maladies chroniques.

 

Quelles sont les conditions d’un travail épanouissant?

Une première condition, c’est que le travail fasse sens pour une personne. Comment ce que fait le salarié, dans la production très matérielle ou de manière plus symbolique, entre-t-il en résonance avec qui il est? Comment représente-t-il quelque chose d’important qui compte pour lui ? Fabriquer ou vendre des voitures va être passionnant pour un passionné de mécanique, mais va être impossible pour un militant de la cause écologique. Quel bénéfice narcissique peut attendre un homme ou une femme de son investissement au travail? La signification du travail est subjective, c’est à dire singulière et de surcroît, rarement totalement consciente. Et cette attribution du sens va évoluer au cours de la vie, parce qu’on n’attend pas la même chose du travail à vingt ans ou à cinquante ans. Elle va aussi varier dans le déroulé du travail, parce qu’elle est liée à la reconnaissance que le salarié en retire, dans une sorte de boucle de rétroaction. Ce sens est en général vectorisé par un résultat qui a une signification sociale, comme la contribution au bien commun ou l’aide à une personne. Le sens va être tout entier adossé au système de valeurs du travailleur. Ainsi, ni le manager, ni l’entreprise ne peut décider à la place d’un sujet ce qui fera sens pour lui. De surcroît, les environnements actuels créent souvent une perte de sens ou un non-sens du fait d’injonctions paradoxales, de manque d’horizon ou de changement de caps qui rendent les efforts fournis inutiles.

La reconnaissance est le plus souvent assimilée aux rétributions matérielles sous forme d’augmentation de salaire, de prime ou d’avancement mais ces marques de reconnaissance n’ont pas l’importance qu’on leur donne habituellement. Le salarié attend surtout d’être respecté et soutenu pour pouvoir faire un travail de qualité.

La deuxième condition, c’est que le salarié ait les ressources pour réaliser les tâches qui lui sont demandées. Cela questionne l’adéquation entre un profil et un poste : est-ce que la personne a toutes les compétences ou comment est-elle accompagnée pour les acquérir? Si ce point peut paraître évident, les directions n’y portent pas toujours l’attention suffisante. Une promotion sur des critères de statut ou d’ancienneté plus que de compétences ou sans accompagnement est un risque d’échec. Cette question est le plus souvent traitée par rapport aux ressources matérielles, mais les ressources pour bien travailler sont essentiellement dans la qualité de la coopération. En effet, bien que la majorité des dispositifs RH soient pensés à partir d’une approche individualisée du travail, il n’est pas possible d’être compétent en travaillant seul. Les salariés sont constamment en interaction pour travailler. Si la coopération est d’abord orientée par l’objectif instrumental, elle permet surtout de faire société malgré les rapports de subordination. C’est dans l’expérience du réel que vont se nouer les conditions de la coopération, puisque le sujet va trouver dans l’engagement avec les autres ce qui va lui manquer et réciproquement: ces échanges vont créer un collectif qui transcende les rapports hiérarchiques. Travailler, c’est donc aussi vivre ensemble, et l’épanouissement vient de la reconnaissance des autres et de la solidarité dans la responsabilité de l’action. À la coordination prescrite par l’entreprise, les travailleurs répondent par la coopération effective. Elle a, en quelque sorte, un rôle de maintenance et d’adaptation de l’organisation au réel du travail. Les managers imaginent pouvoir développer la coopération par injonction mais ils se trompent : la coopération ne se décrète pas et elle est tout entière à la main des salariés. Il faut qu’ils soient en confiance pour sacrifier une part de leur liberté au service du bien commun. La confiance au travail est fondée sur la référence à la règle ou plus exactement au respect des règles de travail, qui sont à la fois techniques, définissant les critères d’un travail bien fait, et sociales, reprenant les conditions respectueuses du vivre ensemble. C’est dans les modalités de construction des règles de travail, en équipe et avec le manager, que se construit ou se détruit la confiance. Malheureusement, l’évaluation individualisée de la performance a l’effet inverse et met en concurrence les salariés au lieu de les inciter à coopérer, puisque le temps qu’ils vont passer à aider un collègue va les empêcher, par exemple, de remplir leurs propres objectifs. Et cette compétition va, par ricochet, détruire les collectifs de travail, qui sont indispensables pour créer une solidarité, débattre des manières de procéder et faire les arbitrages.

La troisième condition, c’est que le travail effectué soit reconnu. La reconnaissance est le concept-clé en clinique du travail, puisque c’est le maillon qui va articuler la contribution du travailleur avec la rétribution symbolique ou matérielle qu’il en reçoit. Elle donne un sens aux efforts fournis et elle dépend des attentes que les gens mettent dans le travail. Reconnaître le travail de quelqu’un, c’est reconnaître son appartenance au groupe mais aussi le plus que son action amène dans la construction de l’œuvre commune. La reconnaissance apprécie la qualité du travail effectué à travers un jugement d’utilité (à quoi sert le travail?) et un jugement de beauté (est-ce un bel ouvrage, original ou conforme aux règles de l’art et du métier?). La dynamique de la reconnaissance est singulière, adossée à l’idéal de soi que le sujet veut atteindre dans ses attentes mais aussi en rapport avec le référentiel du travail dans son métier. L’attente de reconnaissance peut être très différente entre les personnes à la fois en termes de besoin de reconnaissance (certains ont besoin d’avoir très souvent un retour) et de canal pour octroyer les signes de reconnaissance. Certains seront plus sensibles à l’écriture d’un mail ou à un geste de sympathie, d’autres attendront que la reconnaissance soit manifestée en public alors que pour leur collègue cela sera vécu comme une agression. La reconnaissance passe par l’avis des autres et dans le travail, ce sont les chefs (la ligne hiérarchique), les collègues et les bénéficiaires ou les clients, c’est à dire ceux qui connaissent le métier et qui sont en mesure d’évaluer la production. La reconnaissance juge la qualité d’un travail et ne doit pas, dans un premier temps, porter sur la personne elle-même et son comportement.

Mais dans un deuxième temps, le salarié va rapatrier dans le registre de l’être les retours formulés sur le faire, l’activité elle-même. Ainsi la reconnaissance consolide l’identité toujours fragile, toujours en devenir, qui acquiert tout d’un coup une certaine solidité, plus de robustesse. La reconnaissance est le plus souvent assimilée aux rétributions matérielles sous forme d’augmentation de salaire, de prime ou d’avancement mais ces marques de reconnaissance n’ont pas l’importance qu’on leur donne habituellement. Le salarié attend surtout d’être respecté et soutenu pour pouvoir faire un travail de qualité. La dynamique de la reconnaissance est donc subtile : on travaille pour être reconnu mais on a aussi besoin d’être reconnu pour pouvoir travailler selon ses propres critères et ses propres valeurs.

 

Qu’est-ce qui a changé du côté du travail?

Les modes de management, par exemple l’évaluation individualisée de la performance déjà évoquée, empêchent la dynamique de coopération indispensable à la réalisation d’un travail de qualité mais ont aussi introduit, avec l’aide d’outils informatiques de plus en plus sophistiqués, un contrôle systématique et chiffré de l’activité à travers le reporting. Les managers et les travailleurs passent un temps considérable à renseigner des tableaux de bord censés aider à piloter l’activité. Or, chaque travailleur, s’il est formé sur son poste de travail et s’il en a les moyens, fera le maximum pour réussir : c’est donc une perte de temps de le surveiller en lui demandant de tracer minute après minute son activité! L’inflation de ces outils de suivi et la croyance qu’il faut compter une activité pour pouvoir la connaître sont des paradoxes au regard du travail. S’il est évident que les dirigeants ont besoin de certains indicateurs de gestion, ils sont pensés par des gestionnaires qui n’intègrent pas la réalité du travail. L’entreprise est ainsi pilotée de manière rationnelle mais imaginaire puisqu’elle ne rend pas visible la valeur due à la coopération et à l’engagement subjectif des personnes. Ces outils passent à côté de ce qu’ils pourraient apporter aux gens : une aide pour travailler et une reconnaissance du travail effectué.

De surcroît, la transformation de l’économie vers une économie de services a aussi modifié le rapport au travail. Si la subjectivité a toujours été mobilisée dans le travail, quel qu’il soit, dans l’engagement du travailleur ou dans les relations entre les gens, la relation humaine est au centre de la production dans une activité de service. Les compétences attendues du salarié sont autant des compétences dans la délivrance du service que dans la manière de le rendre. Il y a d’ailleurs toujours une tension entre la relation (avec le bénéficiaire) et la prestation (définie par l’entreprise). Le salarié est en quelque sorte confronté à une double prescription: celle de son entreprise et celle du bénéficiaire. Et la responsabilité du tiers bénéficiaire est engagée dans la qualité du service. Si le client ne donne pas toutes les informations à son banquier, celui-ci ne pourra lui proposer le meilleur produit. Si le demandeur d’emploi ne partage pas avec son conseiller Pôle Emploi ses difficultés ou ses angoisses dans sa recherche de travail, ce dernier ne pourra pas l’aider. Le service est en quelque sorte co-produit par le bénéficiaire ou le prestataire, qui en devient partie prenante et devrait être associé à l’évaluation de la performance.

Les modes d’organisation de la production ont été très largement importés de ce qui se faisait dans l’industrie autrefois dominante, et ne sont pas adaptés au service. Les tentatives de normalisation et d’industrialisation d’un produit dans le service sont à contre-courant de ce qui est au cœur de la qualité du travail dans ce secteur, à savoir l’engagement du salarié, sa capacité à sentir ce qui se passe chez le bénéficiaire, à décoder une demande implicite ou à accueillir des émotions parfois très inquiètes. Un entretien ne sera jamais prévisible et amène le salarié à faire des arbitrages en temps réel, dans la relation au bénéficiaire. Et il peut se voir opposer ensuite d’avoir fait un pas de côté ou pris une décision qui n’apparaît pas justifiée aux yeux du manager. Cette situation a renforcé la solitude du salarié, qui est un risque au regard de la santé mentale.

 

Comment repérer les signes d’une souffrance pathogène?

Le diagnostic de burn-out (1) est devenu la manière la plus courante d’aborder la souffrance au travail quand elle fait tomber malade. Il se caractérise par un effondrement psychique et physique. Comme si les symptômes étaient une alarme, le corps lâche. Les symptômes physiques ne sont pas toujours mis immédiatement en lien avec le travail. Les symptômes psychiques le sont plus facilement, tout en générant des angoisses terribles chez des personnes qui, jusque-là, n’avaient manifesté aucun signe de dysfonctionnement psychique. Le burn-out est caractérisé, entre autres, par une invasion du fonctionnement psychique par les préoccupations et les contraintes du travail : elles débordent sur toute la vie du patient qui n’arrive plus à s’arrêter de penser au travail. Toutes les autres activités – tâches ménagères, relations affectives et amicales, engagements associatifs – deviennent difficiles.

Les conditions du burn-out peuvent être regroupées en quatre grandes catégories: la surcharge; le déficit de reconnaissance; la souffrance éthique; l’isolement. Il est très rare qu’une seule cause soit en jeu dans un diagnostic de burn-out. C’est le plus souvent une combinaison de plusieurs dimensions du travail qui préside à la décompensation.

 

La surcharge

Dans le langage courant, le burn-out est presque toujours associé à une surcharge de travail. Elle peut être présente, mais le plus souvent elle révèle une situation qui était déjà dégradée. Et puis, dans certains cas, on peut aussi être en souffrance parce qu’on n’a pas assez de travail! La surcharge est très difficile à apprécier de l’extérieur, c’est à dire sans demander au travailleur lui-même comment il la vit et ce qu’il en pense. Si le travailleur a compris quelle valeur il crée dans son activité, il peut aller très loin dans la charge de travail et le temps qu’il y consacrera.

L’hyperactivité peut être le signe d’un engagement dans un projet enthousiasmant comme elle peut être une manière de se protéger du travail. Les salariés sont très endurants et la pénibilité se mesure à la pertinence de l’effort consenti pour agir, c’est à dire, in fine, à la prise de conscience de la plus-value apportée à travers le travail. C’est donc bien la manière dont le sujet investit le travail qui est en jeu. Si, par exemple, la priorité pour le travailleur est de progresser dans sa carrière professionnelle ou d’avoir un certain statut social, il lui sera difficile de limiter sa charge de travail. Le niveau d’exigence que le sujet se fixe est aussi un critère qui peut être mis en cause : chaque fois que le travailleur s’implique fortement dans son travail et le fait scrupuleusement, il devient vulnérable au risque du surmenage. Négocier les conditions d’exercice de son activité est difficile et demande une certaine force de caractère et une certaine prise de recul. Si la surcharge peut être réelle dans certains environnements de travail, et se traduire par une intensification du travail, c’est le sentiment de dégradation de la qualité du travail – ne plus avoir le temps ni les moyens de faire bien son travail – qui fait souffrir. Il est de plus souvent accompagné d’un déficit de reconnaissance puisque personne, surtout pas le manager, ne semble réaliser les efforts que le travailleur a accomplis pour absorber sa charge de travail.

 

Le déficit de reconnaissance

Le déficit de reconnaissance est un risque important pour le travailleur, parce que la reconnaissance stabilise l’identité ou la déstabilise, si elle est en insuffisance. Les gens mettent énormément d’énergie dans leur travail et en attendent beaucoup. Le travail est porteur d’une promesse d’accomplissement de soi et de lien social. Quand elle n’est pas tenue, le sujet peut être renvoyé directement à la souffrance, voire à la maladie. La non-reconnaissance de la qualité du travail accompli et de l’investissement contribue à la destruction de l’estime de soi et peut être vécue comme une aliénation, en ce sens qu’elle occulte ce que le sujet a mis de lui-même dans l’épreuve du travail.

La reconnaissance est un moment humainement sensible: c’est la qualité de la relation à la personne en mesure de la donner qui rendra, finalement, la reconnaissance recevable et lui donnera sa puissance identitaire. Si elle est instrumentalisée pour obtenir quelque chose, la reconnaissance apparaîtra comme une tentative de manipulation et n’aura pas d’effet, voire sera contre-productive en introduisant la méfiance dans la relation de travail. Dans certains cas, le manager qui octroie la reconnaissance n’est pas légitime pour la donner parce qu’il ne connaît pas l’activité en question, ou parce qu’il est incompétent ; dès lors, la reconnaissance ne peut pas jouer son rôle de soutien et de confirmation de l’identité. Cette reconnaissance est si importante qu’elle peut fonctionner comme un piège, quand elle n’est pas au rendez-vous. Les personnes ont tellement besoin de reconnaissance qu’elles vont mettre en place des stratégies personnelles pour se faire valoir ou même récupérer le travail des autres, au détriment de la coopération. Cela peut même conduire à l’opportunisme, voire à la soumission ou à la compromission.

 

La souffrance éthique

On ne parlait pas de souffrance éthique autrefois, mais ce concept est devenu d’une grande actualité et bien souvent, c’est la souffrance éthique qui se cache derrière d’autres causes évoquées par les salariés. Elle prend ses racines dans une injustice subie ou agie, c’est à dire qu’on peut souffrir non seulement comme victime mais aussi comme acteur ou témoin d’actes immoraux. Elle suppose un engagement de la personne, par exemple quand elle va collaborer à un système qu’elle considère injuste ou contraire à ses valeurs. Alors, l’individu va, d’une manière ou d’une autre, être actif dans son propre malheur.

La souffrance éthique pose la question du sens moral. Être en conflit de valeurs est coûteux psychiquement: le sujet peut agir de manière immorale et accepter des comportements délétères pour ne pas avoir à se confronter à sa propre responsabilité et éviter le conflit psychique qui émergerait en lui. La participation à des activités qui n’ont pas de sens ou qui sont contraires à ce que l’on pense entraîne un sentiment de culpabilité plus ou moins conscient qui heurte une certaine jouissance à faire le mal, ou à prendre le pouvoir sur les autres. C’est un risque psycho-pathologique majeur car le salarié vit la situation comme une trahison de lui-même, qui touche alors l’identité et le narcissisme. Il faut un travail de conquête pour dompter ces pulsions de violence ou de haine. Il s’agit de courage ou d’autonomie morale.

Les actions qui posent problème aux travailleurs sont toujours l’occasion de se remettre en cause, psychologiquement parlant, mais pas forcément en intégrant une réflexion morale. Les stratégies de défense servent alors à se protéger de ce qui fait souffrir : ce seront par exemple les rationalisations des cadres qui justifieront la participation à l’injustice sociale pour cause de guerre économique. C’est toujours pour le travail que le salarié se défausse de sa souffrance éthique : il accepte de faire, même à regret, pour réussir son travail. C’est pourquoi la qualité du travail est traversée par la question éthique. Si faire bien son travail ne garantit pas qu’on fasse le bien, ce qui est essentiel, c’est ce que pense la personne de ce qu’elle fait. Si le travailleur entre en conflit avec son manager sur les critères de qualité du travail ou s’il se trouve empêché de faire un travail de qualité, alors c’est la santé mentale qui peut être touchée.

 

L’isolement

La solitude est un critère déterminant dans les nouvelles formes de souffrance au travail, jusqu’au suicide, passage à l’acte d’un sujet qui retourne contre lui la violence d’une situation devenue intolérable. Les nouveaux modes de gestion de la performance qui mettent les salariés en concurrence sont pointés du doigt, car ils ont désagrégé la solidarité qui, dans les collectifs, protégeait les gens de situations difficiles.

Mais la solitude, c’est aussi expérimenter le silence des collègues quand un manager abuse de son pouvoir, voire harcèle un collaborateur. Le harcèlement moral implique en effet, de manière plus ou moins clandestine, le consentement de collègues qui assistent sans s’y opposer à la mise en place d’une relation d’emprise du harceleur sur sa victime.

Et puis l’isolement, c’est aussi la mise au placard, stratégie managériale destructrice subjectivement, puisqu’il n’y a rien de pire que l’indifférence pour démolir quelqu’un : c’est comme s’il avait disparu des radars, qu’il n’existait plus. C’est une forme de prison mentale, et comme une double peine. Il faut supporter le regard des autres qui voient cette situation comme une libération et ne comprennent pas que ce soit dangereux d’être payé à ne rien faire !

 

Comment prévenir la souffrance au travail?

La souffrance au travail prenant naissance dans l’articulation entre une personne au travail et un management, c’est en agissant sur ces deux dimensions que l’on diminuera les situations de souffrance au travail.

 

Du côté du travailleur

Le rapport au travail est un pilier de l’identité, puisque c’est à travers son travail que la personne contribuera à la société et trouvera une place sociale. Le travailleur attendra beaucoup de son travail et même, dans certaines histoires de vie, il pourra espérer solder des traumatismes de la petite enfance à travers un travail épanouissant. On travaille avec ce qu’on est! Les parcours singuliers de l’enfance, certaines failles participent même à faire des travailleurs de bons professionnels ! C’est ce qui explique que les gens investissent avec tant de ténacité et d’énergie leur travail, même si les conditions d’exercice sont exécrables ou injustes, jusqu’à prendre des risques.

La meilleure protection, c’est l’autonomie que le sujet aura gagnée par un travail sur lui. Ce sera plus facile pour une personne qui a été aimée et soutenue dans sa vie, parce qu’elle sera moins dépendante de la reconnaissance à travers le regard des autres. Savoir s’affirmer, souvent savoir dire non quand les situations se dégradent, mais aussi connaître sa boussole personnelle pour repérer ce qui lui convient et ce qui l’épanouit. C’est aussi être en mesure de négocier parfois, en gardant le cap des valeurs essentielles. Cela suppose aussi la compréhension des besoins des autres, collègues ou managers, en particulier en termes de reconnaissance.

Du côté du management

Pour donner le change aux nouvelles méthodes de management qui individualisent la gestion des collaborateurs, il est indispensable de réintroduire des collectifs dans le travail. Pas des réunions d’informations descendantes, mais des collectifs vivants où il y a de réels débats sur le travail, comment on s’y prend et comment aussi on hésite. Ces espaces de dialogue permettront de stabiliser les critères de qualité du travail, dans une équipe particulière, ce qui sécurisera, pour chacun, ce fameux écart entre travail prescrit et travail réel. La coopération réussie est, dans toutes les organisations, la seule manière d’être performants, mais aussi de donner à chacun la reconnaissance à la hauteur de sa contribution, donc de prévenir la souffrance au travail.

C’est la confiance qui en est le terreau, ce qui incite le management à occuper de manière éthique cette posture de pouvoir. Parce que la relation managériale est une relation de pouvoir, même si le plus souvent cette dimension est occultée. Les managers doivent avoir le courage de se poser la question de leur rapport au pouvoir, pour ne pas prendre en otages leurs collaborateurs et poser un cadre protecteur dans cette relation déséquilibrée. Ce cadre protégera les rapports entre manager et collaborateurs en introduisant des recours possibles en cas d’abus de pouvoir.

Le manager doit porter toute son attention sur le travail réel, puisque c’est là que se logent l’intelligence créative et la motivation des gens. Cela suppose qu’il connaisse le travail de ses équipes et qu’il écoute ce qui remonte du terrain pour traiter les dysfonctionnements ou arbitrer en cas d’injonctions paradoxales. C’est un point essentiel qui est mal connu des managers qui apprennent plus le management par le pilotage de la performance et les tableaux de reporting financiers que par la dimension humaine et sociale du travail.

C’est d’autant plus important aujourd’hui que le travail mobilise de plus en plus la dimension relationnelle! D’ailleurs, les pathologies de la souffrance au travail sont essentiellement des pathologies de l’engagement… ce qui est un comble!

 

Illustration : vidéo en 2003 de l’institut fédéral américain pour la sécurité et la santé au travail (NIOSH) intitulée Working with Stress (Travailler avec le stress).

(1) À l’origine, le burn-out est un syndrome qui a été décrit chez des sujets engagés dans une relation d’aide, en situation d’épuisement professionnel. Son statut pose problème, puisqu’il n’est pas décrit comme une pathologie clinique dans la nosographie (description et classification des maladies) psychiatrique : il n’est répertorié ni dans le DSM-5 (manuel américain de diagnostic des troubles mentaux), ni dans la CIM-10 (nomenclature de l’Organisation Mondiale de la Santé des troubles mentaux et troubles du comportement). Dans le sens commun médical, l’épuisement concerne plutôt une fatigue physique alors que le surmenage vise l’épuisement physique et psychique.

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