Éthique et management: une pratique hypocrite?

Ethique et management: des pratiques ambigües

Au cours des années 1980, la référence à l’éthique a investi le champ de la communication et de l’entreprise, comme l’observaient Alain Etchegoyen dans La valse des éthiques (1991) et Gilles Lipovetsky dans Le crépuscule du devoir (1992). S’il peut alors donner lieu à critiques, cet intérêt nouveau n’en est pas moins compréhensible. Il tient en partie à l’effacement progressif, à partir des années 1960, des cadres collectifs – partis, syndicats, Églises… – qui enserraient jusque-là dans des systèmes de valeurs faisant autorité. En entreprise, le triomphe du tout-marché, synonyme d’instabilité et de concurrence, est contemporain d’une dépolitisation rapide, par désyndicalisation et individualisation des situations, qui livre les salariés à la solitude du chacun pour soi face à l’incertitude. Dans ce contexte, s’est développée une littérature, d’origine principalement anglo-saxonne, dispensant des conseils d’ordre éthique dans le but d’aider à faire face aux situations professionnelles et de management. Conçus comme des manuels pour lecteurs pressés, ces ouvrages développent une argumentation souvent sommaire tendant, pour l’essentiel, à démontrer que les conduites morales sont les plus payantes pour soi-même et les plus profitables pour l’entreprise. Un bon exemple est fourni par le livre de Kenneth Blanchard et Norman Vincent Peal, au titre éloquent: Éthique et management. Réussir en restant intègre (1988). L’exposé est de style narratif – le récit de petites histoires édifiantes qui finissent bien – et le ton riche en formules mnémotechniques, faciles à retenir. Cette éthique affiche un pragmatisme résolu qui ne considère le collectif que sous l’angle de ce qu’il peut apporter ou coûter à l’individu, notamment en termes d’approbation sociale. De tels ouvrages, qui n’ont cessé de se multiplier depuis, voisinent en librairie avec ceux d’un genre en pleine croissance lui aussi: la littérature de développement personnel. Ils se prolongent aujourd’hui dans une pratique de management qui s’est banalisée en peu d’années: le coaching. Trop souvent, ces approches s’attachent à faciliter l’adaptation aux situations, sans remettre en question, ni le contexte, ni sa logique utilitariste: leurs auteurs se font les promoteurs zélés du nouvel esprit du capitalisme.

L’éthique se mêle aussi de management en donnant lieu à l’édiction de chartes éthiques. Là aussi, l’intention qui préside à leur élaboration n’est pas nécessairement pernicieuse. Il peut s’agir, en effet, de formaliser une sorte de contrat social qui mobilise et fédère les membres d’une entreprise, en déployant un espace symbolique facilitant la reconnaissance en son sein. Une telle préoccupation répond, par exemple, à un contexte de changement rapide où les repères professionnels sont brouillés. Elle peut faire suite à la recomposition d’un ensemble à partir d’entités aux histoires très différentes, ou s’attacher à définir une culture commune au sein d’un groupe international. Souvent, s’y manifeste aussi la volonté de dépasser le paradigme qui oppose, classiquement, l’économie et la morale. Pour s’attirer la confiance des investisseurs comme des salariés, s’affiche la résolution d’œuvrer au-delà du seul profit et de tenir compte des attentes de la société. C’est prendre le contrepied de la théorie néolibérale exposée en son temps par Milton Friedman et l’école de Chicago, d’après laquelle, en économie capitaliste, l’unique devoir du dirigeant d’entreprise est de servir les intérêts financiers de ses actionnaires. Se pose alors la question de savoir si ces professions de foi relèvent, ou pas, d’un simple «lifting» (Gilles Lipovetsky). En outre, analysant la teneur de la charte d’un célèbre groupe agroalimentaire, Michela Marzano met en garde contre une rhétorique manipulatoire qui tend à accréditer, aux yeux des salariés, la conviction que le management n’a d’autre souci que leur propre réussite, alors qu’il s’agit d’obtenir en douceur leur engagement. Si ces pratiques sollicitent la thématique des valeurs, c’est donc moins pour s’y soumettre que pour se les annexer, au service du formatage des esprits.

À quoi s’ajoute un quiproquo. Dans Le nouvel esprit du capitalisme, Luc Boltanski et Eve Chiapello notent qu’on retrouve dans les chartes et autres codes éthiques deux clauses récurrentes. La première concerne l’obligation de confidentialité qui s’impose aux salariés, à l’encontre de la tentation qui peut être la leur d’utiliser à leur profit les informations auxquelles ils ont accès (délit d’initié). La seconde est la prohibition de la corruption, ou mise à profit personnelle d’une situation institutionnelle. À travers ces deux préoccupations, les chartes visent moins à énoncer des valeurs communes qu’à prévenir et à sanctionner des abus. En réalité, il s’agit donc de déontologie. Dans nombre d’entreprises anglo-saxonnes, la charte a d’ailleurs le statut d’un document contractuel et relève, à ce titre, non de la philosophie morale mais du droit. En France, les codes éthiques émanent souvent des directions de la Conformité, en charge des règles prudentielles. Dans ces conditions, on ne peut parler d’éthique que par abus de langage. Les chartes relèvent de la soft law, ce droit flexible que produisent les multinationales afin d’homogénéiser les pratiques entre filiales. Les chartes peuvent porter également sur la non-discrimination, le comportement des forces de ventes, ou les pratiques religieuses au travail, le tout en termes de préconisations sans caractère juridique. Mais il s’agit encore de la même intention négative et défensive: prévenir le risque éthique, avant qu’il devienne juridique.

Un troisième domaine dans lequel on parle d’un management éthique est celui de la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Cette préoccupation apparue en France depuis une vingtaine d’années a pris son essor aux États-Unis dans les années 1950. On date couramment l’amorce de cette tendance du livre de Howard Bowen sur «la responsabilité sociale de l’homme d’affaires», paru en 1953. Il s’agit à cette époque de répliquer aux contestations émanant de la société à l’égard d’entreprises dont la puissance s’est fortement accrue et, avec elle, leur impact sur le monde environnant. C’est à l’encontre de ces préoccupations que réagira Milton Friedman, en 1970, en appelant à restreindre la responsabilité du dirigeant à la seule dimension financière de son action. De nos jours, la RSE consiste, en sens contraire, à élargir le spectre en invitant les entreprises à rendre compte également de leur impact économique, social et environnemental sur les parties prenantes et la société.

La référence à l’éthique suppose un degré minimal d’autonomie, qui permette l’expression de convictions personnelles, par estime de soi. Est-ce le cas?

Au demeurant, de telles initiatives consistent en réalité à se doter d’objectifs stratégiques. La dimension éthique se limite à l’intention de tenir parole en respectant les engagements annoncés. Le but principal est de s’attirer un surcroît de légitimité aux yeux des consommateurs, des investisseurs et de la société, en faisant état, en tant qu’entreprises citoyennes, de résultats plus flatteurs que ceux des concurrents. Pour ce faire, des standards internationaux définissent moult indicateurs qui facilitent les comparaisons. En définitive, c’est surtout la logique du marché qui apparaît vertueuse, elle qui incite les entreprises à bien se comporter, afin d’être bien notées et, ainsi, bien considérées. Mais cette pédagogie de la comparaison mise encore sur l’intérêt. De la sorte, la RSE risque d’être mise en avant dans un but purement financier. On voit donc ce qu’a de sommaire cette éthique, qui peut s’accommoder du plus complet cynisme. Mais, comme le montre une étude de Véronique Bon et Corinne Van der Yeught, la responsabilité éthique de l’entrepreneur s’accommode mal de pratiques formalisées et normées. Elle requiert en effet une autonomie qui est la condition même d’une responsabilité endogène suscitant des prises d’initiatives s’obligeant d’elles-mêmes, au lieu de se calquer sur les attentes du marché.

En France, la loi Pacte a introduit en 2019 la possibilité pour les entreprises à mission d’inscrire dans leurs statuts une raison d’être, formulée dans des termes plus larges que la recherche de profits financiers. Cette faculté d’énoncer un projet s’inscrit dans une démarche à la fois positive et plus originale que la simple référence à des standards internationaux. À cette exception près, dont la portée reste pour l’instant limitée, la conception de l’éthique qui émane de ces démarches soulève donc des réserves de fond. Tout d’abord, dans la plupart des cas, la démarche reste défensive. C’est aussi ce qui ressort d’une enquête menée au Québec auprès des dirigeants d’entreprise organisant des formations en éthique à l’intention de leurs employés. De leur propre aveu, ils le font en vue de limiter les risques éthiques, non pour inviter à réfléchir au sens du métier. Ensuite, les chartes éthiques et autres engagements pris au titre de la RSE se présentent bien souvent comme des prescriptions adressées aux salariés, alors que l’éthique procède d’un libre questionnement. Dès lors, l’édiction de ces codes est souvent perçue dans l’incrédulité, et leur application obtenue de tous au prix d’une dose d’hypocrisie. C’est le fait d’un impensé sur la sorte de lâcher-prise qu’implique la référence à l’éthique de la part du pouvoir managérial. Les affaires sont synonymes de calcul, certes, mais la référence à l’éthique suppose un degré minimal d’autonomie, qui permette l’expression de convictions personnelles, par estime de soi. Est-ce le cas? La réalité est équivoque, car il n’est pas rare que l’autonomie elle-même, consentie d’un côté, se traduise, de l’autre, par un surcroît de contrainte, l’autocontrôle ou le contrôle par les pairs se substituant à celui de la hiérarchie. Ultime réserve: les divers engagements éthiques s’attachent à canaliser des comportements sans agir sur les influences contextuelles qui s’exercent sur eux. Ce thème a été au cœur de la défense du trader Jérôme Kerviel, poursuivi par son employeur pour avoir perdu 4 milliards d’euros dans des opérations financières en 2008. Selon lui, sa hiérarchie l’aurait incité à prendre des risques, quitte à le lui reprocher dès lors qu’ils s’étaient réalisés. Se trouve ainsi posé le problème de la contrainte systémique, sur laquelle je reviendrai tout à l’heure. À ce stade, arrêtons-nous sur les conséquences à tirer de ces critiques.

Dénoncer une imposture ou prendre la situation au sérieux ?

Il pourrait être tentant de considérer l’association de l’éthique et du management comme une imposture et d’inviter, au nom de l’éthique, à mettre un terme à des pratiques qui la dénaturent. Cette position va souvent de pair avec une sorte de diabolisation du management, considéré en bloc comme une entreprise d’embrigadement avec laquelle on ne saurait pactiser. Mais une approche aussi essentialiste ne mène pas loin. Car si le management était éthiquement corrompu par nature, comment pourrait-on espérer l’améliorer? Et si, dès lors, on ne fait rien, croit-on que le management va finir par dépérir de lui-même, tel l’État selon les marxistes? Pour l’heure, les constats qu’inspire la réalité du management sont pour la plupart synonymes de mal-être, de précarité, de découragement des employés et de désarroi de leur hiérarchie. Il y a donc quelque chose à faire, qui mobilise l’éthique puisqu’il en va du sens des situations de travail et de leurs conséquences. Cela n’implique en rien d’avaliser les contraintes systémiques ou de s’aveugler sur elles. À cet égard, la critique de Mark Hunyadi fait mouche. Dans La tyrannie des modes de vie, il dénonce «le paradoxe moral de notre temps» par lequel la réflexion éthique tend à se focaliser sur les situations en faisant abstraction des contextes. Les modes de vie qui nous tyrannisent, ce sont la marchandisation des rapports sociaux, la judiciarisation, la technicisation à outrance, et autres phénomènes qui pèsent sur les situations ordinaires. Ils rendent nécessaire une prise de recul permettant de les intégrer à l’analyse, sauf à pratiquer le «blanchiment éthique».

Au contraire, l’éthique du management peut contribuer à infléchir le capitalisme en conviant ses cadres à éprouver et expérimenter leur autonomie. Des enquêtes montrent d’ailleurs que les attentes des employés à l’égard des managers convergent avec celles des managers à l’égard des employés.

Pour autant, Mark Hunyadi n’invite pas à renoncer à l’éthique, mais à maintenir ouvert son horizon. S’agissant de management, l’éthique peut conduire à s’interroger sur l’exercice du pouvoir dans les organisations. S’il ne relève pas d’une science, cet art de l’action ne peut, ni se réduire à la production de normes ni, à l’inverse, être livré à l’arbitraire du caprice. La pertinence qu’il requiert suppose d’ajuster la généralité des principes et des règles à la singularité des situations. Sous ce prisme, les manières de faire ont leur importance, ce qui mérite réflexion et discussion.

Une telle approche met en lumière que, contrairement à un sentiment fort répandu parmi les managers, ces derniers ne sont pas dépourvus de marges de manœuvre. Il y a du jeu, donc de la place pour le discernement et l’initiative. Cette perspective détourne de l’idée, par ailleurs soutenue par André Comte-Sponville, selon laquelle le capitalisme serait en définitive amoral, en ce sens qu’il serait aussi déplacé de porter sur lui des jugements de valeur que de reprocher à la météo d’être injuste. Voilà qui reviendrait à abdiquer la responsabilité des personnes face au système. Au contraire, l’éthique du management peut contribuer à infléchir le capitalisme en conviant ses cadres à éprouver et expérimenter leur autonomie. Des enquêtes montrent d’ailleurs que les attentes des employés à l’égard des managers convergent avec celles des managers à l’égard des employés. Elles se rejoignent en particulier dans l’importance accordée aux dimensions humaines et relationnelles qu’implique cette fonction: écoute, disponibilité, leadership… Autant de qualités perçues par les uns et attendues par les autres comme des ingrédients indispensables à une relation hiérarchique efficace et satisfaisante. Dès lors, si manager n’est pas simple, rien n’est perdu, pour autant qu’on prenne la situation au sérieux et qu’on la considère sans fatalisme.

Cela implique de changer de point de vue par rapport à celui adopté tout à l’heure à propos des chartes et des politiques de RSE. Le questionnement éthique suppose, en effet, d’en appeler chez chacun à sa part de liberté. C’est donc peine perdue de le contraindre, ou de tenter de le convaincre: mieux vaut, plus sobrement, le convier. Renonçant à se situer en position de surplomb à l’égard de quiconque, il s’agit de proposer une relation d’égal à égal avec chacun, dirigeant, manager ou employé, par suspension provisoire du rapport hiérarchique. Dans cette logique, qui n’a plus rien d’utilitariste, une charte ne saurait être élaborée entre experts et présentée aux collaborateurs sans autre forme de concertation. Elle doit se préparer au fil de nombreux entretiens, en face à face ou en groupe, mais à coup sûr entre pairs. Cela peut consister à s’interroger sur ce que c’est que le travail bien fait, ce qui invite en retour à se prononcer sur des valeurs. Une fois collationnées, les réponses sont alors tissées ensemble. Au terme de ce processus, chaque participant ne pourra que se reconnaître dans le fruit de cette enquête menée en commun. Les convergences de fond ne procèderont pas d’un souci d’adaptation conformiste, mais d’un travail d’approfondissement des points de vue. Sous ce prisme, l’éthique du management est moins l’affaire de mesures à prendre – créer une charte, se doter d’un comité, organiser un séminaire… – que de manières de s’y prendre, à partir de façons d’agir respectueuses et réfléchies. En prédisposant à l’estime de soi, elles convient au seuil de l’éthique.

Pour une éthique du management par la recherche du consentement

Compte tenu des critiques précédentes, traçons maintenant quelques pistes à explorer pour orienter l’éthique du management autrement. Une préoccupation première est de prendre en compte la contradiction soulignée par Daniel Bell dans Les contradictions culturelles du capitalisme (1979). Depuis les années 1960, les sociétés occidentales se réfèrent à des idéaux égalitaires dans la plupart des domaines de l’existence, mais continuent d’être régies par le principe de subordination dans le monde du travail. Cela se traduit aujourd’hui par l’évitement des situations de relation hiérarchique en face à face, au profit d’un mode de management anonyme par des dispositifs. Un système d’évaluation de la performance, l’aménagement des bureaux en open space, la production à flux tendu sont autant de dispositifs, c’est à dire de conventions qui formatent les situations, dispensant les managers à la fois de s’en justifier et d’être physiquement présents là où le travail se fait. En canalisant l’action par incitation ou dissuasion dans le registre de l’intérêt, ces mécanismes procèdent de l’idéal d’un monde autorégulé qui fonctionnerait de lui-même. À ce règne de la nécessité, il faut donc répliquer en ravivant le sens du possible. C’est ce que permet une éthique du management privilégiant la recherche du consentement. Elle suppose de ne pas se polariser sur la performance et les résultats, mais sur le contenu concret et la signification du travail et des situations. De même que l’action en général, cette perspective mobilise, si l’on suit Kant dans son Anthropologie du point de vue pragmatique, trois registres, qui sont ceux du pouvoir (enjeux politiques), de l’avoir (l’économique) et du valoir (les valeurs et les représentations). Je m’en tiendrai à de simples coups de sonde pour l’illustrer.

Dans le registre du pouvoir, une orientation consiste à différencier les postures de management en distinguant entre pouvoir et autorité, ce qui permet de clarifier la notion de leadership. Le pouvoir impose, quand l’autorité propose. Cette dernière, à l’instar du pédagogue avec l’élève ou du sage avec le disciple, discerne des potentialités chez l’autre, qu’elle invite à s’engager en en appelant à son propre désir de croître en autonomie. En pratique, cela suppose du manager qu’il se rende disponible pour entretenir une relation personnelle significative avec chaque membre de son équipe. L’autorité n’existant que si elle est reconnue par l’interlocuteur, elle implique en outre du manager qu’il assume cette part d’aléa qui rétablit secrètement une situation d’égalité entre les protagonistes. Égalité il y a aussi en imagination, car la proposition du manager est un acte de transmission, dont l’horizon est que l’élève succède un jour au maître, ou le dépasse. Cette approche s’oppose au management par les dispositifs comme aux postures autoritaristes. En outre, elle diverge avec les idées du mouvement de l’entreprise libérée, qui mise pour sa part sur l’inutilité de la hiérarchie, faisant peu de cas de son rôle régulateur, notamment dans les conflits. Retenons l’idée que la hiérarchie n’est pas un problème insurmontable aujourd’hui, pour peu qu’elle s’efforce d’être exemplaire en sollicitant ce qui élève l’autre dans son travail.

Une deuxième ligne programmatique concerne le registre de l’avoir. Le management est à penser en parallèle avec le travail, car il ne peut s’exercer avec à propos qu’en tenant compte du rapport de chacun à ce qu’il fait, crée, fabrique. Actuellement, le management privilégie une conception instrumentale du travail, selon laquelle les attentes se concentrent sur le revenu qu’il procure. Sont donc ignorés tous les autres motifs d’engagement, dont le mal-être qui accompagne la situation de chômage révèle pourtant l’ampleur en négatif. L’éthique d’un management ajusté au travail passe par une enquête du côté de la psychodynamique du travail, de la clinique, de la sociologie, ou encore de l’ergonomie.

Complémentairement, l’histoire des idées nous éclaire sur la généalogie de la conception instrumentale du travail, que l’on repère dans la théorie économique classique et, plus en amont, dans la pensée d’Adam Smith. Il n’est dès lors pas étonnant que le néo-management, qui est imprégné de cette tradition, réduise le travail à la simple idée d’un inconvénient nécessaire et, ce faisant, qu’il ignore et détruise les conditions dans lesquelles le travail peut être gratifiant en lui-même. Cette sous-estimation des motifs non-instrumentaux rend le mode de management actuel étonnamment contre-productif du point de vue économique.

Ces différents apports peuvent être rassemblés sous le prisme de la pensée du don telle que l’a théorisée l’anthropologue Marcel Mauss. Tout échange social – y compris au travail – peut s’analyser comme une quête de reconnaissance entre les protagonistes. Au-delà de sa valeur factuelle, le bien échangé représente symboliquement la personne qui le donne, laquelle se trouve reconnue par le destinataire s’il accepte ce don et qu’il donne à son tour. Se profile ainsi une économie autre que pécuniaire, qui définit la consistance du collectif humain au sein duquel, secondairement, prennent place les rapports d’argent. Interrogation sur ce qu’il convient de faire, l’éthique ne peut qu’inviter le management à reconquérir les conditions de la reconnaissance symbolique sur l’hégémonie de l’économie monétaire, qui tend à les anéantir en substituant l’intérêt à ce qui n’a pas de prix. Certes, le don n’est pas toujours amical, car il peut revêtir une signification agonistique. Mais, contrairement à l’échange marchand, où le paiement du prix rend quitte, de don en contre-don il entretient une réciprocité durable : une relation. En faisant honneur à l’incertitude et à l’ambiguïté de l’échange, il reconduit dans le registre du possible, sel de la coopération et de la vie sociale. Il devient alors concevable que la production fournie par le travail soit aussi l’occasion pour le travailleur de se produire lui-même et, pour mieux dire, de s’accomplir. L’éthique et le management apparaissent alors indissociables, le travail mobilisant étroitement le sens moral et la question du travail bien fait. L’éthique du management implique de promouvoir les conditions qui le favorisent, en sorte que le travail humanise en retour.

Une troisième ligne de réflexion, qui concerne le valoir et les conditions de possibilité du jugement, se limitera ici à la question de la responsabilité. Nulle vie en société sans imputation de ses actes à son auteur. Sur ce sujet, l’éthique du management peut mettre à profit «l’anthropologie de l’homme capable» développée par Paul Ricœur dans Soi-même comme un autre autour de la question: à quelles conditions l’imputabilité est-elle possible? Il faut que se cumulent les capacités de dire, de faire, de raconter, de se raconter, en sorte que le sujet puisse en définitive répondre de ses faits et gestes, et d’abord face à lui-même. Or ces capacités sont englobées dans un contexte social qui les rend vulnérables. Elles peuvent être diminuées, empêchées, ou au contraire encouragées, notamment par l’influence que les protagonistes exercent les uns sur les autres. Cette approche, voisine de celle d’Amartya Sen ou Esther Duflo en économie, rend attentif à la question de savoir dans quelles conditions le management peut contribuer au développement des capacités de chacun et à prévenir ou atténuer ces facteurs de vulnérabilités. De la sorte, se dessine la perspective d’un management capaciteur, animateur du travail et régulateur des interactions. À l’opposé du management gestionnaire, accaparé par la performance et le suivi des tableaux de bord.
Ricœur complète cette responsabilité tournée vers le passé par la figure originale d’une responsabilité tournée vers l’avenir, qui me semble fournir un soubassement éthique à une conception dynamique de la responsabilité sociale des entreprises. Dans sa version actuelle, la RSE est surtout calculatrice de ses avantages et de ses risques. Elle fait rarement preuve de plus d’audace que ce que lui imposent les obligations légales. C’est, en revanche, un sentiment de responsabilité qu’analyse Ricœur, sentiment mû par la fragilité d’un bien ou d’une personne menacée dans son existence ou ses capacités. Entrant en résonance avec notre propre fragilité humaine, nous sommes émus et nous nous portons au secours de cet être, qui peut être notre semblable, les animaux, la biodiversité ou la planète. À qui objectera qu’une telle réaction est improbable dans le contexte actuel, on peut faire valoir que la responsabilité envers le fragile ouvre un chantier majeur en management, qui consiste à lutter contre l’indifférence et l’insensibilité. Elle désigne aussi un cas privilégié dans lequel responsabilité endogène et responsabilité exogène se rejoignent en mettant en mouvement à la fois par conviction et par attente d’autrui.

L’éthique ne peut qu’inciter à poursuivre dans cette voie, qui réconcilie éthique de conviction et éthique de responsabilité, selon la distinction de Max Weber, alors qu’il est plus fréquent de les opposer. Au lieu de tenir pour inévitable que le souci des conséquences objectives conduise à écarter les convictions subjectives (ce qui conduit vite au cynisme), il redevient alors possible d’assumer des convictions responsables et des responsabilités convaincues. L’idéal d’humanisation par le travail passe par ce point, car la recherche de la conjonction du réel et de l’idéal est ce qui forme une subjectivité constructive et une responsabilité habitée.

Ainsi conçue, l’éthique du management s’attache à réarticuler le formalisme des règles avec l’informel des désirs, du don, de la coopération, de l’imagination. Elle repose sur l’idée que la norme ne peut être suivie que si elle sert le projet auquel tient le désir. Pour chaque manager, l’une des manières d’entretenir vivante cette préoccupation consiste à convier régulièrement son équipe à débattre sur le sens et les conditions de ce que bien travailler signifie. Cette mise à l’épreuve des directives formelles issues du management à l’aune de l’expérience pratique du travail ne contribue pas seulement à l’amélioration continue de l’activité. Elle permet l’actualisation et le mûrissement de l’éthique du métier. Quand la politique s’abstient de le faire, on ne peut contribuer plus concrètement à la moralisation du capitalisme.

Repères bibliographiques

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Yves Clot, Travail et pouvoir d’agir, PUF, 2^e éd., 2017. Sur la clinique du travail.
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Christophe Dejours, Travail vivant, tome 2, Travail et émancipation, Payot, 2009. Sur la psycho-dynamique du travail.
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André Lacroix, Allison Marchildon et Luc Bégin, Former à l’éthique en organisation. Une approche
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Marcel Mauss, Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, présentation de Florence Weber, PUF, 2012.
Catherine Mieg, ‘Le travail comme épreuve incontournable du sens moral’, in Martine Brasseur (dir.), L’éthique et l’entreprise, L’Harmattan, 2016, pp.83-96.
Pierre-Olivier Monteil, Éthique et philosophie du management, préface d’Yves Barou, postface de Dominique Méda, Erès, 2016 ; ‘Raviver le sens du possible en management’, Revue économique
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Aline Scouarnec, Antoine Veniard et Virginie Cordier, ‘Vers un management éthique? Des postures managériales perçues/attendues aux accompagnements RH nécessaires’, in Martine Brasseur, L’éthique et l’entreprise, L’Harmattan, 2016, pp.111-128.
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Illustration: formation à l’éthique dans une firme sud-coréenne.